Mitarbeiter-Gespräch

Mitarbeiterorientierte Ärzte geben ihren Mitarbeitern ständiges Feedback – sie loben und kritisieren, sie spenden Aufmunterung und unterbreiten Verbesserungsvorschläge. Die gewünschten Erfolge treten aber nur ein, wenn der Arzt einige kommunikative Spielregeln beachtet. So sollte er in der Lage sein, Ich-Botschaften auszusenden.

Die Grundlage: Wertschätzende Kommunikation

So gut wie jeden Tag muss ein Arzt die unterschiedlichsten Gesprächssituationen bewältigen:

  • Eine Mitarbeiterin befindet sich in einem Motivationsloch, soll gleichzeitig einen neuen Aufgabenbereich übernehmen und muss deshalb motiviert werden.
  • Ein zweiter Mitarbeiter hat wiederholt seine Zuständigkeit überschritten. Ein Kritikgespräch ist die Folge.
  • Eine Mitarbeiterin wünscht ein Beurteilungsgespräch über ihren Leistungsstand.

Jede dieser Gesprächsarten erfordert eine andere Vorgehensweise. Im Motivationsgespräch versucht der Arzt den Gründen für die Demotivation auf die Spur zu kommen. Im Kritikgespräch geht es um eine gemeinsam formulierte Problemlösung, im Beurteilungsgespräch will er respektvoll und ehrlich darstellen, mit welchen Leistungen der Mitarbeiterin er zufrieden ist, mit welchen nicht.

Würde er über lediglich eine Gesprächsführungsstrategie und nur wenige Kommunikationstechniken verfügen, wären die Gespräche von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Hinzu kommt: Die Beherrschung von Strategien und Techniken allein genügt nicht – vielmehr müssen sie der Situation und dem Gesprächspartner angemessen sein. Der Arzt benötigt daher ein differenziertes Repertoire an kommunikativen Strategien, um seine Gesprächsziele zu erreichen.

Entscheidend ist, den Mitarbeiter als gleichberechtigten Partner zu akzeptieren, dem im Kommunikationsprozess Achtung entgegengebracht wird. Soziale und kommunikative Kompetenz hat diejenige Führungskraft, die fähig ist,

  • sich in die Lage des Gesprächspartners zu versetzen,
  • eine Angelegenheit (auch) aus dessen Sicht zu betrachten und
  • dem Gesprächspartner ein produktives und konstruktives Feedback zu geben.

Ein positives Menschenbild und die Überzeugung, dass sich jeder Mitarbeiter prinzipiell motiviert für die Interessen „seiner“ Praxis einsetzt, führen zu einer wertschätzenden Kommunikation. Der Gesprächspartner soll nie überredet, sondern stets überzeugt werden.

Mit Feedback Mitarbeitern zu eigenen Einsichten führen

Wenn ein Mitarbeitergespräch in ruhigen Bahnen verläuft, ist es relativ einfach, ein produktives Feedback zu geben. Problematisch wird es, sobald kritische Gesprächssituationen auftreten. Nehmen wir als Beispiel das Konfliktgespräch – dort geht es oft darum, einen „Schuldigen“ zu finden.

Besser ist es, die unselige und kontraproduktive Suche nach einem Schuldigen und die Beantwortung der Frage, wer denn nun Recht hat, durch eine Feedbackkultur zu ersetzen. Indem der Arzt dem Mitarbeiter als Feedbackempfänger eine konstruktive Rückmeldung auch im Konflikt- und Streitfall gibt, signalisiert er ihm: „Es geht nicht darum, Ihnen Schuld aufzubürden oder Sie als Person an den Pranger zu stellen, sondern um die Suche nach der bestmöglichen Lösung für ein Problem.“

Rückmeldungen versprechen immer dann positive Resultate, wenn sie beabsichtigen, dass Mitarbeiter ihr Verhalten aus eigenem Willen und Antrieb ändern. Der Grund: Verhaltensänderungen, die von außen angestoßen oder gar erzwungen werden, entfalten bei weitem nicht die Wirkung, die entsteht, wenn sie aus eigener Einsicht initiiert werden.

Mit anderen Worten: Auch im konfliktären Mitarbeitergespräch steht das Ziel des Arztes im Mittelpunkt, den Mitarbeiter im Gespräch zu eigenen Einsichten gelangen zu lassen. Der Mitarbeiter soll also Ziele, Vereinbarungen und Kritikpunkte selbst formulieren. Doch wie muss der Arzt vorgehen, damit dies gelingt.

Feedback geben mit Ich-Botschaften

Mit Hilfe von „Ich-Botschaften“ bringt der Arzt seine Sicht und seine persönliche Meinung zum Ausdruck, ohne den Gesprächspartner zu verletzen. Ich-Botschaften sind deshalb vor allem in Gesprächen nützlich, in denen es auch um die Beurteilung des Verhaltens eines Mitarbeiters geht, also um die Beziehungsebene, um Gefühle und Emotionen.

Konkret: Die Sie-Botschaft: „Frau Müller, Sie haben zu dem heutigen Chaos bei den Terminvereinbarungen ganz entscheidend beigetragen“, löst bei der Mitarbeiterin eine destruktivere Reaktion aus als die folgende Ich-Botschaft: „Ich habe mir einmal überlegt, welche Faktoren zu den Verzögerungen bei den Terminvereinbarungen beigetragen haben“. Die Ich-Botschaft stellt die Meinung des Arztes zur Diskussion, die „Schuld“ der Mitarbeiterin wird nicht als unumstößliche Tatsache gewertet. Er verbalisiert eine Einschätzung, nämlich seine Meinung, über die man durchaus kontrovers diskutieren kann.

Ich-Botschaft führt zur Versachlichung

Wie wird die Mitarbeiterin reagieren? Wahrscheinlich wird Frau Müller nun antworten: „Wie meinen Sie das?“ oder: „Was hat mein Verhalten denn mit dem Durcheinander bei den Terminvereinbarungen zu tun?“ – und schon hat der Arzt den Einstieg in ein Gespräch gefunden, das mit einiger Wahrscheinlichkeit die sachliche Ebene nicht verlassen wird.

Die Sie-Botschaft hingegen ist zumeist kritisierender und belehrender Natur. Sie führt zu Angriffen, Beschimpfungen, Konfrontationen und Rechtfertigungen, die die Beziehungsebene eintrüben und einer Versachlichung des Gesprächs entgegenwirken. Wenn der Arzt eine Sie-Botschaft aussendet und darüber hinaus nicht die Sache – also das Fehlverhalten selbst – sondern die Person der Mitarbeiterin in den Fokus rückt, ja, diese sogar angreift, kann der Konflikt sogar eskalieren.

Beim produktiven Feedback geht es stets um die Sache, nie um die Identitäts- oder personale Ebene. Und darum belegt der Arzt seine Wahrnehmung anhand konkreter Beispiele und persönlicher Beobachtungen, die das Verhalten der Mitarbeiterin betreffen.

Hinzu kommt: Nutzt der Arzt die Ich-Botschaft, um ein Feedback zu geben, macht er der Mitarbeiterin deutlich, dass er zu seiner Meinung steht und sich nicht hinter distanzierenden Formulierungen und allgemeinen Redewendungen versteckt.

Gesprächsgegnerschaft vermeiden

Gerade in Konfliktsituationen neigen wir dazu, den Gesprächspartner durch Bewertungen, Urteile, Vorwürfe, Ermahnungen, Forderungen, Schimpfen, Beschämen, Beschuldigen oder Bestrafen zur Änderung seines Verhaltens „bekehren“ zu wollen. Dabei ist unser Denken darauf ausgerichtet, was der andere „falsch“ macht. Wir nutzen dann häufig Satzanfänge wie:

  • „Sie können doch nicht einfach …“
  • „Sie sollten nun aber wirklich …“
  • „Sie müssen doch endlich einsehen …“
  • „So dürfen Sie das einfach nicht sehen …“

Diese Formulierungen führen meistens nur dazu, dass ein Mitarbeiter zum Gegenangriff übergeht. So entsteht ein Wortgefecht, das keine Seite dem angestrebten Ziel auch nur einen Schritt näher bringt. Es belastet oder zerstört die Beziehung der Gesprächspartner, die plötzlich zu Gesprächsgegnern geworden sind. Die Ich-Botschaft hingegen hilft, die Gefühle und Bedürfnisse des Gesprächspartners zu schonen und zu respektieren.

Wertschätzendes Feedback mit Ich-Botschaften bedeutet mithin: Der Arzt sagt, was ihm am Verhalten einer Mitarbeiterin nicht gefallen hat, er bringt deutlich zum Ausdruck, was er davon hält – um dann einen Lösungsvorschlag zu unterbreiten oder die Mitarbeiterin zu animieren, selbst einen Vorschlag zu formulieren.

Feedbackkultur etablieren

Es ist nicht das Privileg des Arztes, Rückmeldungen zu geben. Im Idealfall sind auch die Praxismitarbeiter dazu fähig. Es liegt in der Verantwortung des Chefs, des Arztes, dafür zu sorgen, dass möglichst viele, wenn nicht alle Mitarbeiter über diese Kompetenz verfügen.

Für die Gesprächskultur in der Praxis insgesamt ist es sinnvoll, gemeinsam verbindliche Spielregeln für das – auch kritische – Feedback zu formulieren, an die sich alle halten müssen: die Mitarbeiter und der Arzt.

Dr. Anna Martini1

1 Coach und Consultant Dr. Anna Martini bietet Supervision, praxisnahe Coachings und Vertriebstrainings sowie optimierende Beratung an, in denen die Teilnehmer ihre kommunikative und wirtschaftliche Kompetenz erhöhen. Ziel ist der authentisch-glaubwürdige und überzeugende Auftritt, um Mitarbeiter sicher zu führen, Patienten überzeugend zu beraten und gleichzeitig Praxisarbeit als „gesundes“ Business zu verstehen und in jeder Beziehung Mehrwert zu schaffen. Kontakt: AMCC Dr. Anna Martini, Institut für Stimm­Rhetorik© – Coaching und Consulting, Joseph-Stelzmann-Str. 62, 50931 Köln. Tel.: 02 21 / 44 63 66, mobil: 01 73 / 30 31 97 5, E-Mail: office [at] stimmrhetorik [dot] com, Internet: www.stimmrhetorik.com

© Kzenon – Fotolia.com

Fazit

Für Ihre Mitarbeitergespräche

  • Erwerben Sie ein differenziertes Repertoire an kommunikativen Strategien, um Ihre Gesprächsziele zu erreichen.
  • Betrachten Sie die Mitarbeiter als gleichberechtigte Gesprächspartner.
  • Geben Sie konstruktives und förderndes Feedback.
  • Setzen Sie in konfliktären Gesprächssituationen die Ich-Botschaft ein.
  • Trainieren Sie es, Ich-Botschaften zu versenden und Sie-Botschaften zu vermeiden.
  • Sprechen Sie in der Konfliktsituation immer die Sache an, nie die Identitäts- oder personale Ebene.

Wichtige Feedbackregeln

  • Ich bin ehrlich in meinen Äußerungen.
  • Ich gehe mit dem Gesprächspartner fair um, bleibe sachlich, wähle wertfreie Formulierungen und vermeide Verallgemeinerungen und Vorwürfe.
  • Ich gebe meinen Eindruck in der „Ich-Form“ wieder.
  • Ich äußere zuerst und detailliert, was mir gefallen hat – und sorge so für einen positiven Gesprächseinstieg.
  • Ich äußere meine Wahrnehmung anhand konkreter Beispiele und persönlicher Beobachtungen.
  • Ich spreche immer die Sache, nie die Identitätsebene an.
  • Das Feedbackgespräch findet unter vier Augen statt.
  • Ich reagiere nie aus der Emotion heraus, um mit klarem Kopf in das Gespräch gehen zu können.

Die Ich-Botschaft im Patientengespräch

  • Die Feedbackregeln und die Ich-Botschaften lassen sich auch im Patientengespräch einsetzen:
  • Wenn ein Patient – ob zu Recht oder zu Unrecht – vor lauter Verärgerung im psychologischen Nebel steht und den Mitarbeiter verbal heftig angeht, greift dieser auf die deeskalierend wirkenden Ich-Botschaften zurück.
  • So vermeidet er es, Öl ins Feuer zu gießen und den verärgerten Patienten noch höher auf die Palme zu treiben.
  • Ich-Botschaften im Patientengespräch bedeuten, dass sich Arzt und Mitarbeiter nicht hinter fadenscheinigen Ausreden verstecken, sondern Verantwortung übernehmen: „Ja, das war falsch von mir!“

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