MONA Lisa

Im Mittelpunkt des dritten Teils dieser Serie steht die Mitarbeiterführung. Wichtig ist, der individuelle und situationsangemessene Umgang ihnen. Welche Prinzipien sollte der Arzt dabei beachten?

Prinzip 1: MONA Lisa in der Arztpraxis

Führen ist die Fähigkeit, sich angemessen auf dem Parkett zu bewegen, das hier und heute vom situativen Kontext und jeweiligen Mitarbeiter bestimmt wird. Der Arzt sollte nicht nur über einen Führungsstil und einige wenige Führungstechniken verfügen, sondern über ein möglichst breites Repertoire.

In diesem Zusammenhang ist das MONA-Lisa-Prinzip zu beherzigen – die geheimnisvoll lächelnde Dame wandert vom Louvre in die Arztpraxis. Entscheidend ist der Vorname, der als Akronym steht für „MotivOrientierte NutzenArgumentation“. Damit ist gemeint, dass der Arzt die handlungsanleitenden Motive und wichtigsten Werte des Mitarbeiters herausfiltert, um seinen Führungsstil darauf abzustimmen. Pointiert ausgedrückt: Individuelle Mitarbeiter und individuelle Führungssituationen erfordern individuelle Führungsstile.

Dominantes Motiv ansprechen

Konkretes Beispiel: Wenn es sich um einen auf Sicherheit bedachten Mitarbeiter handelt, sollte der Arzt ihn motivieren, indem er ihm verdeutlicht: „Wenn Sie sich engagiert für die Praxisziele einsetzen und unser Großprojekt ‚Einführung einer neuen Terminsoftware‘ unterstützen, sichern Sie die Wettbewerbsfähigkeit der Praxis und Ihren Arbeitsplatz.“

Der Arzt spricht mithin den Wert oder das Motiv „Sicherheit“ an und motiviert den Mitarbeiter, indem er ihm den Nutzen seines Engagements mit Argumenten schmackhaft macht, die sein persönliches Motiv- und Wertesystems ansprechen. Bei einem Mitarbeiter, für den materielle Werte eine dominante Rolles spielen, geht der Arzt entsprechend anders vor und trägt materiell orientierte Nutzenargumente vor.

Prinzip 2: Führungsprozesse emotionalisieren

Entscheidend ist immer: Durch die MONA-Führung zaubert der Arzt dem Mitarbeiter ein Lächeln auf die Lippen, packt ihn bei seinen Werten, seinen Motiven – seinen Emotionen.

Führen mit Emotionen – was heißt das? Der Arzt baut nach wie vor eine Zielvereinbarungskultur auf, legt mit den Mitarbeitern im Konsens Ziele fest und leitet daraus Aktivitäten ab, die dem Erreichen der Ziele dienen, dazu später mehr. Er soll und muss also mit Verstand führen, mit Zielen, Zahlen, Daten und Fakten – aber zugleich mit Herzblut, mit Gefühlen, mit Emotionen.

Die Führungskunst besteht darin, die Mitarbeiter von lediglich Betroffenen zu emotional Beteiligten zu entwickeln. „Wenn wir alle die Ärmel hochkrempeln und jeder seine Aufgaben bestmöglich erfüllt, sorgen wir für Patientenzufriedenheit und erhöhen die Qualität. Und unsere Praxis steht in zwei Jahren glänzend da!“ Der Arzt darf sich nicht scheuen, die Zukunft der Praxis in einer bildhaft-eingängigen Sprache zu visualisieren. Ziel ist es, die Zustimmung der Mitarbeiter zu erhalten und eine auch persönlich gefärbte Beziehung zu ihnen aufzubauen – indem er ehrliches Interesse am Menschen zeigt: „Wie haben Sie es geschafft, mit diesem schwierigen Patienten, der sich vehement beschwert hat, doch noch ein sachliches Gespräch zu führen?“

Fundamentalen Zweck benennen

Ob Teammeeting oder Mitarbeitergespräch: Der Arzt stellt einen Zusammenhang zwischen Mitarbeiteraufgabe und Praxisvision her, weiß er doch, dass Menschen begeisterter zu Werke gehen, wenn sie wissen, dass ihre Tätigkeit durch einen übergeordneten Zweck einen tieferen Sinn erhält.

Es gilt: Keine Zielvereinbarung ohne emotionale Verknüpfung. Allerdings – es geht nicht darum, eine Zielvereinbarung mit Gefühlen zu überzuckern. Jedoch: Der Arzt berücksichtigt, warum der Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen kann und will, und beachtet dabei vor allem die emotionale Ebene. Sein Argument dabei: „Ihr Tun hat den fundmentalen Zweck, dem Patienten zu dienen und für Ihre Kollegen und für Sie selbst die Arbeitsplätze zu erhalten.“

Prinzip 3: Commitment- kultur aufbauen

Commitmentkultur heißt: Die gesamte Praxis atmet den Geist verbindlicher Zielvereinbarungen. Die Betonung liegt auf „Vereinbarung“ – der Arzt führt nicht mit Vorgaben, sondern mit Zielen, die er gemeinsam mit den Mitarbeitern verbindlich festlegt. Er holt sich also die Zustimmung der Mitarbeiter ab, ihr Commitment oder ihr „Ja-Wort.“ Eine Vorgabe kann die Leistung des Mitarbeiters auch beeinträchtigen – eine Vereinbarung überträgt ihm Verantwortung und motiviert ihn zumeist.

Es bleibt aber nicht bei der bloßen Zielvereinbarung. Arzt und Mitarbeiter legen in einem Zielvereinbarungsprozess die Aktivitäten fest, die zum Erreichen der Ziele führen. Der Arzt lässt den Mitarbeiter nicht allein, sondern bespricht mit ihm, wie er – zum Beispiel – den Umgang mit der neuen Terminsoftware erlernt und sie zum Wohl der Praxis nutzt. Er definiert mit ihm die einzelnen Prozessschritte auf dem Weg zum Ziel.

Übrigens: Hier schließt sich ein Kreis. Denn um den Mitarbeiter zu überzeugen, nutzt der Arzt das MONA-Lisa-Prinzip und die Grundsätze des emotionalen Führens.

Prinzip 4: Konsequenzen festlegen

Natürlich überprüft der Arzt das Erreichen der Ziele und achtet auf verbindliche Vereinbarungen. Verbindlichkeit erreicht er über positive und negative Konsequenzen. Konkret: Wenn der Mitarbeiter die Zielvereinbarungen genau einhält, arbeitet der Arzt mit den Instrumenten der Anerkennung, des Lobs und der Wertschätzung. Auch mit Teamevents und gemeinsamen Aktivitäten gelingt es ihm, erwünschte Verhaltensweisen des Mitarbeiters über positive Folgen zu steuern.

Und was passiert, wenn es dem Mitarbeiter nicht gelingt, die Zielvereinbarungen einzuhalten? Dann kommen die negativen Konsequenzen zum Zuge: Bereits in dem Zielvereinbarungsgespräch thematisieren Arzt und Mitarbeiter den Worst Case: „Wie reagieren wir, wenn die Zielerreichung misslingt oder zu scheitern droht? Welche Lösungen stehen zur Verfügung?“ Es werden prophylaktisch Lösungsvorschläge für eventuell auftretende Probleme erarbeitet.

Prinzip 5: Konstruktive Unterstützung anbieten

Ist es dann so weit, tritt ein konkretes Zielerreichungsproblem auf, sucht der Arzt das direkte Gespräch. Er konfrontiert den Mitarbeiter mit dem Problem – aber nicht in Form eines Vorwurfs. Es geht nicht darum, ihn zurechtzuweisen. Im Mittelpunkt steht vielmehr die Suche nach konstruktiven Lösungen. Vielleicht muss der Mitarbeiter praxisintern eine zusätzliche Kompetenz aufbauen, eine Weiterbildung absolvieren oder eine Verhaltensveränderung anstreben, um die definierten Zielvereinbarungen zu erreichen.

In dem Gespräch bleibt der Arzt nicht bei der rückwärtsgewandten Betrachtung stehen, er betreibt keine Vergangenheitsbewältigung. Er will möglichst umgehend ins konstruktive Fahrwasser gelangen. Denn es liegt in seinem Interesse, die wertschätzende Beziehung zu dem Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Darum stellt er zukunfts- und problemlösungsorientierte Fragen: „Wie stellen Sie, mit meiner Unterstützung, in Zukunft sicher, dass Sie Ihre Ziele erreichen?“

Prinzip 6: Mitarbeiter für das Erreichen von Zielen coachen

Die Grundsätze fließen in einem lösungsorientierten Coaching zusammen. Im Fokus stehen diejenigen Lösungen, die dem Mitarbeiter Unterstützung bieten und zur Weiterentwicklung des Praxis, des Arztes und der Kollegen beitragen.

Der Arzt tritt weniger als Führungskraft, sondern als Ratgeber und Unterstützer auf, der bei der Problem- und Ursachenerforschung hilft, Ziele definiert und die zum Erreichen der Ziele notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt. Und zwar immer im Austausch und gemeinsam mit dem Mitarbeiter.

Wilfried von Berg1

1 Der Führungskräftetrainer und Coach Wilfried von Berg hat sich auf Weiterbildungen spezialisiert, die er Arztpraxen, Kliniken, Energieversorgern und Finanzdienstleistern anbietet. Er ist zudem ­INtem®-Trainer für Führungskräfte- und Verkaufstrainings. Seit über 20 Jahren unterstützt er Menschen dabei, hinderliche Einstellungen abzulegen und förderliche Gewohnheiten und Verhaltensweisen aufzubauen.

Kontakt: Wilfried von Berg, Saarstr. 29, 73431 Aalen. Tel.: 0 73 61 / 93 14 90, mobil: 01 79 / 2 16 66 50, E-Mail: ­info [at] w-vonberg [dot] de, Internet: www.w-vonberg.de

Leonardo da Vinci [Public domain or Public domain], via Wikimedia Commons

Die wichtigsten Aspekte im Überblick

  • Führen Sie personen- und situationsangemessen.
  • Berücksichtigen Sie das MONA-Lisa-Prinzip: Beachten Sie bei der Führungsarbeit die Motive und Werte, die für den Mitarbeiter von Bedeutung sind.
  • Führen Sie mit Verstand und mit Emotionen: Menschen engagieren sich mehr, wenn sie die Sinnhaftigkeit dessen, was sie tun, einsehen und wenn sie etwas mit Spaß und Freude ausführen können.
  • Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter konkrete Ziele, zu denen er sein Commitment abgibt.
  • Unterfüttern Sie die Ziele mit Aktivitäten und besprechen Sie die Konsequenzen.
  • Die Mitarbeiterziele stehen stets im Dienst der Erreichung der Praxisziele und Verwirklichung der Praxiswerte.
  • Coachen Sie Ihre Mitarbeiter zum Erfolg.

Ausblick

In der nächsten Ausgabe beantwortet Wilfried von Berg die Frage, wie der Arzt sich und sein Team dazu motiviert, vereinbarte Prinzipien wie etwa die Patientenorientierung dauerhaft umzusetzen – selbst dann, wenn Hindernisse wie ungünstige Rahmenbedingungen und Stress dies erschweren.

So führen Sie mit der Commitmenttechnik ein produktives Zielverein- barungsgespräch

  • Gesprächseröffnung: „Mein Ziel heute ist, mit Ihnen Vereinbarungen zu treffen, um Prozesse und Ergebnisse in unserer Praxis nachhaltig zu verbessern.“
  • Der Arzt anerkennt ausdrücklich die guten Leistungen des Mitarbeiters (positiver Gesprächseinstieg).
  • Er lässt den Mitarbeiter selbst formulieren, wie er zur Zielerreichung gelangen will, und stimmt dies mit den Praxiszielen ab. Er erarbeitet mit ihm pro-aktiv Lösungen für mögliche Hindernisse.
  • Dazu vereinbart er mit dem Mitarbeiter neue Ziele und konkrete Aktivitäten. Die Aktivitäten werden so genau („Sollwerte“) wie möglich formuliert und in ein Zeitschema gebracht.
  • Der Arzt bespricht mit dem Mitarbeiter, was passiert, wenn die Ziele erreicht oder verfehlt werden (positive und negative Konsequenzen).
  • Der Arzt bietet seine Unterstützung an, damit der Mitarbeiter die Vereinbarung doch noch verwirklichen kann.
  • Zum Schluss erfolgt das Commitment des Mitarbeiters, dass die vereinbarten Ziele erreichbar und die beschlossenen Aktivitäten durchführbar sind.
  • Der Arzt erfragt die Vorstellungen des Mitarbeiters, um sie in den Zielvereinbarungsprozess zu integrieren.

Nach: Michael Letter, Letter Consulting, Commitmentexperte.

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