Selbstmanagement

Im zweiten Teil der Serie zu den Grundlagen einer ganzheitlichen und nachhaltigen Praxisführung geht es um das Selbstmanagement des Arztes: Wie kann er erfolgsfördernde Gewohnheiten bei sich und den Mitarbeitern aufbauen, sodass der Praxiserfolg wahrscheinlicher wird?

Die persönliche Weiterentwicklung im Mittelpunkt

„Wer sich nicht selbst führen kann, kann überhaupt niemanden führen“. Das Zitat stammt von Management-Altmeister Peter F. ­Drucker. Mit anderen Worten: Wer seine Praxis erfolgreich führen und seine Mitarbeiter dazu motivieren will, eigenverantwortlich das Erreichen der Praxisziele zu unterstützen, sollte sich auch ums Selbstmanagement und die Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen kümmern und dabei die Persönlichkeitsbildung nicht außer Acht lassen.

Dazu steht dem Arzt das Instrumentarium des (Selbst-)Coachings zur Verfügung. Die Selbstcoaching-Expertin Stefanie Demann empfiehlt dazu einen Vierschritt:

  • sich mithilfe einer Bestandsaufnahme und Analyse Klarheit verschaffen,
  • Entscheidungen treffen und beschließen, welcher Weg eingeschlagen werden soll, um Veränderungen vorzunehmen,
  • allen Mut bei der Umsetzung zusammennehmen und einen Maßnahmenplan entwickeln, und
  • stets dranbleiben, also einen nachhaltigen Veränderungsprozess anstreben.

Konkret: Der Arzt reflektiert regelmäßig seine Aktivitäten, die er tagtäglich absolviert. Und dann geht er sie Punkt für Punkt durch und stellt fest, welche Tätigkeiten ihm Energie geben – und welche ihn blockieren und Stolpersteine in den Weg legen. So erarbeitet er sich konkrete Anhaltspunkte für notwendige Veränderungen.

Klar ist, dass die Analyse nicht nur den beruflichen, sondern zudem den privaten Bereich umfassen sollte. Selbstmanagement ist immer unter dem ganzheitlichen Aspekt zu sehen – es geht um die Weiterentwicklung der Persönlichkeit und nicht nur um einen Ausschnitt der Lebenswirklichkeit des Arztes.

Ein guter Coach kann diesen Prozess unterstützen, wenn er in der Lage ist, mit niedrig dosierten Interventionen dem Arzt effektive Impulse zu geben und seine Fähigkeiten, sich selbst zu verändern, anzuregen und weiterzuentwickeln.

Nach Alternativen suchen

Nehmen wir – den wahrscheinlichen Fall – an, ein Arzt liebt nichts mehr als den Kontakt mit den Patienten. Diese Aktivität verleiht ihm Kraft und Energie. Anders sieht es bei der Mitarbeiterführung aus. Sie ist eher eine Qual für ihn, vor allem gilt dies für die schwierigen und unangenehmen Mitarbeitergespräche wie etwa das Kritik- und Konfliktgespräch mit dem mobbenden Mitarbeiter.

Der Selbstcoaching-Regel gemäß müsste sich der Arzt auf die Patientenkommunikation beschränken und schwierige Mitarbeitergespräche vermeiden. Aber dies ist natürlich nicht möglich: Welcher Arzt kann es sich schon leisten, die unangenehmen Mitarbeitergespräche einfach einzustellen?

Aber zumindest in einer Gemeinschaftspraxis ist es möglich, einen qualifizierten Kollegen, der in die Mitarbeiterführung und Personalentwicklung involviert ist, das schwierige Konfliktgespräch führen zu lassen.

Eine Alternative: Der Arzt überdenkt seine Negativ-Einstellung zur Führungsarbeit, verdeutlicht sich, dass sie notwendig für die Praxisführung ist und versucht, auch dieser Herausforderung gerecht zu werden.

Kompetenzen prüfen und Kompetenzlücken schließen

Zum Selbstmanagement des Arztes gehört die Prüfung, wie es um seine Kompetenzen bestellt ist. Zielführend ist es, bei diesem Kompetenz-Check die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen.

Das heißt: Der Arzt fragt sich, über welche Fachkompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften seine Mitarbeiter und er verfügen müssen, um die angestrebten Praxisziele zu erreichen. So entsteht ein Katalog an Kompetenzen – von der Visions- und Innovationskraft und der Veränderungsbereitschaft über die Patientenorientierung und Kommunikationskraft bis hin zur Fähigkeit zur Teamarbeit.

Nun liegt dem Arzt eine Kompetenzliste vor – ein gewünschter Soll-Zustand der Kompetenzen, die seine Mitarbeiter und er möglichst vollständig aufweisen müssen. Daraus kann er entsprechende Anforderungsprofile ableiten.

Schließlich nimmt der Arzt einen Kompetenzabgleich vor: Welche der geforderten Kompetenzen weisen die Mitarbeiter und er auf, und in welchem Ausprägungsgrad? Dabei gilt: Wenn eine Kompetenzlücke erkannt wird, muss sie geschlossen werden – ein Beispiel: Der Mitarbeiter, dessen Teamfähigkeiten unterentwickelt sind, wird aufs Seminar geschickt. Und wenn es beim Arzt an der Visionskraft hapert, sollte er sich – auch mit externer Hilfe – darum kümmern, diese Fähigkeit aufzubauen.

Die Macht der blockierenden Einstellungen

Damit der Arzt seinen Einstellungen und Gewohnheiten, die ihn an der Entfaltung seiner Potenziale hindern, auf die Spur kommt, sollte er seine verinnerlichten Überzeugungen analysieren, die sein Handeln oft unbewusst leiten und seine Entscheidungen bestimmen. Bei dieser Analyse sollte er sich unterstützen lassen, denn meistens ist es schwierig, diese Überzeugungen ohne Hilfe von außen zu erkennen.

Als Beispiel dient ein Arzt, der sich permanent mit der Überzeugung „Ich muss perfekt sein“ unter Druck setzt und jede berufliche Tätigkeit unter dem Primat des Perfektionismus sieht. Die Beurteilung der eigenen Person, also das Selbstbild, aber auch die Bewertung anderer Menschen und Situationen, stehen in Abhängigkeit von dieser Überzeugung.

Das hat fatale Konsequenzen – zum einen für die Selbsteinschätzung des Arztes: Er kann den übergroßen Erwartungen an sich selbst nicht gerecht werden. Zum anderen für die Mitarbeiterführung, indem er den Zwang zum Perfektionismus auf die Mitarbeiter überträgt: Der Arzt ist der festen Überzeugung, die Mitarbeiterin Frau Müller sei unqualifiziert. Auch sie entspricht nicht seiner perfektionistischen Erwartungshaltung.

Die Gefahr ist, dass der Arzt auf Grund seiner Überzeugung in dem zukünftigen Handeln der Mitarbeiterin immer nur nach Bestätigungen für seine Überzeugung sucht. Er ist gar nicht mehr in der Lage, sie objektiv zu beurteilen. Was auch immer Frau Müller tut: Der Arzt wird seine negative Überzeugung stets bestätigt finden.

Einstellungen verändern

Die gute Nachricht lautet: Weil Überzeugungen nicht von Natur aus gegeben sind, können sie verändert werden. Darum: Sobald der Arzt seine blockierenden Überzeugungen – mit Hilfe von außen – erkannt hat, stellt er sich die unangenehmen Folgen vor, die durch das Festhalten am alten Verhalten entstehen. Je düstererer der Arzt sich dieses Bild ausmalt, umso motivierter ist er, die negative Situation zu vermeiden. So kann es gelingen, sich von jenem Zwang zum Perfektionismus zu verabschieden.

Schließlich verändert er die Perspektive und stellt sich die positiven Konsequenzen vor Augen, die das neue Verhalten nach sich ziehen würde. Dazu beschäftigt er sich gedanklich mit dem zu erreichenden Ziel – also der Verabschiedung von jenem blockierenden Perfektionismus – holt es gedanklich in die Gegenwart, stellt sich bildhaft vor, wie es wäre, wenn er ihm einen Schritt näher gekommen ist, und verankert diese positiven Bilder in seinem Bewusstsein, bis sie ihm in Fleisch und Blut übergegangen sind.

Die Technik der Umdeutung

Zudem kann der Arzt seine hemmenden Überzeugungen umdeuten. Der Prozess des Umdeutens erlaubt es ihm, eine neue Perspektive einzunehmen und etwas auf eine ganz andere Art und Weise zu interpretieren. So kann eine Eigenschaft, die jemand bei sich selbst oder anderen als negativ empfindet, in einen Zusammenhang gestellt werden, in der diese Eigenschaft sich als nützlich erweist.

Zur Verdeutlichung greifen wir nochmals das Beispiel jener Mitarbeiterin namens Müller auf: Der Arzt bemängelt an Frau Müller, dass diese ab und an zu spät zu den Mitarbeitertreffen kommt. Seine Überzeugung: „Frau Müller ist eine unzuverlässige Mitarbeiterin, die nie auf die Zeit achtet.“ Im Zug jener Umdeutung fragt sich der Arzt nun: „Angenommen, eine Patientin will ein Gespräch mit Frau Müller führen. Wäre es dann nicht von Vorteil, wenn sie sich auf das Gespräch einlässt, ohne auf die Uhr zu schauen, nur weil ein Treffen ansteht?“

Dieses „Umdeuten“ erlaubt es dem Arzt, zumindest einmal nach den Gründen für die Unpünktlichkeit der Mitarbeiterin zu fragen: Vielleicht befindet sie sich oft in Gesprächen mit den Patienten, hat „ein offenes Ohr“ für sie – und kommt daher zu spät? Und eventuell gibt es Situationen, in denen ihre Unpünktlichkeit weniger Ausdruck für ihre Unzuverlässigkeit ist, sondern eher dafür, dass sie ihren Beruf sehr ernst nimmt.

Wilfried von Berg1

1 Der Führungskräftetrainer und Coach Wilfried von Berg hat sich auf Weiterbildungen spezialisiert, die er Arztpraxen, Kliniken, Energieversorgern und Finanzdienstleistern anbietet. Er ist zudem ­INtem®-Trainer für Führungskräfte- und Verkaufstrainings. Der Diplom-Psychologe (Approbation und Kassenzulassung seit 2000) und Diplom-Ökonom arbeitet in seinen Seminaren und Workshops mit den Teilnehmern an nachhaltigen Verhaltensveränderungen: Seit mehr als 20 Jahren unterstützt er Menschen dabei, hinderliche Einstellungen abzulegen und förderliche Gewohnheiten und Verhaltensweisen aufzubauen. Kontakt: Wilfried von Berg, Saarstr. 29, 73431 Aalen. Tel.: 07361/931490, Fax: 07361/931491, mobil: 0179/2166650, E-Mail: w [dot] vonberg [at] intem [dot] de, Internet: www.vonberg.intem.de

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Mit Niederlagen und Rückschritten produktiv umgehen

  • Ärzte, die konstruktives Selbstmanagement betreiben, üben sich darin, auch Rückschritte als notwendige Entwicklungsschritte auf dem Weg zum Ziel zu sehen.
  • Es gibt genügend Menschen, die Erfolge allem und jedem zuschreiben – nur nicht sich selbst. Bei Misserfolgen jedoch fällt ihnen zuallererst der eigene Namen ein. Besser ist es, wenn sich der Arzt in schwierigen Zeiten die eigenen Erfolge vergegenwärtigt und sich klarmacht: „Was habe ich persönlich mithilfe meiner Leistung und Kompetenz dazu beigetragen?“ Er lässt es nicht zu, dass ihn ein Rückschritt aus der Bahn wirft.
  • Ärzte, die so denken und handeln, gestehen auch ihren Mitarbeitern zu, an ihrer Weiterentwicklung zu arbeiten, und unterstützen sie dabei, mit anscheinenden Misserfolgen produktiv umzugehen.

Die wichtigsten Aspekte im Überblick

  • Zu einer guten Praxisführung gehört auch das Selbstmanagement des Arztes.
  • Wer auf seine persönliche Weiterentwicklung achtet, trägt zur Verbesserung auch seiner Führungsqualitäten bei.
  • Zielführendes Selbstmanagement bedeutet, Energieräuber zu minimieren und Energiespender zu fördern.
  • Auch die ständige Überprüfung der Kompetenzen gehört zum Selbstmanagement: Der Arzt analysiert, über welche Kompetenzen seine Mitarbeiter und er verfügen sollten, stellt die Kompetenzlücken fest – und schließt die Lücken durch entsprechende Maßnahmen.
  • Der Arzt stellt fest, welche Einstellungen und Überzeugungen ihn blockieren, und nutzt die Technik des Umdeutens, um diese Überzeugungen in Stärken zu transformieren.

Ausblick

In der nächsten Ausgabe beschäftigt sich Wilfried von Berg mit den wichtigsten Aspekten der Mitarbeiterführung und zeigt, wie der Arzt ein emotionales Führungsmanagement in seiner Praxis etabliert.

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